指数型组织：打造独角兽公司的11个最强属性

指数型组织测试题：你公司的指数商是多少？
中文版序
前言 制胜未来的指数型组织
引言 指数型组织，撬动世界的新杠杆
第一部分 指数型组织的前世今生
01 颠覆一切的信息技术
智能手机的指数级发展
完成基因测序需要700年？
加速回报定律，信息技术发展新范式
一切都将被颠覆
02 为什么诺基亚收购Navteq而谷歌收购Waze
线性的诺基亚VS指数的谷歌
线性思维造就线性组织
指数型组织是最有希望的组织
第二部分 指数型组织的11个最强属性
03 MTP，指数型组织的最重要属性
指数型组织的MTP
MTP是一种竞争优势
04 指数型组织的5大外部属性（SCALE）
外部属性1：随需随聘的员工（Staff on Demand）
外部属性2：社群与大众（Community＆Crowd）
外部属性3：算法（Algorithms）
外部属性4：杠杆资产（Leveraged Assets）
外部属性5：参与（Engagement）
激情和目标
05 指数型组织的5大内部属性（IDEAS）
内部属性1：用户界面（Interfaces）
内部属性2：仪表盘（Dashboards）
内部属性3：实验（Experimentation）
内部属性4：自治（Autonomy）
内部属性5：社交技术（Social Technologies）
线性组织与指数型组织的比较
06 指数型组织形成的9大驱动因素
因素1：信息让一切变得越来越快
因素2：“去货币化”势不可当
因素3：“颠覆”已成新常态
因素4：“专家”不再值得信赖
因素5：“5年计划”过时了
因素6：小公司的优势更大
因素7：“租赁”取代“拥有”
因素8：“信赖”胜于“控制”，“开放”胜于“封闭”
因素9：一切皆可测量和知晓
第三部分 如何创建指数型组织
07 创建指数型组织的关键步骤
指数型组织，成功创业公司的典型特征
创建指数型组织的12个关键步骤
BlaBlaCar，一家运转良好的指数型组织
建立企业指数型组织应该注意什么
08 中型公司如何获得指数级成长
TED，20亿人次观看的思想论坛
GitHub，600万开发者的开源社区
Coyote Logistics，成长最快的物流公司
Studio Roosegaarde，最具创新能力的“梦想工厂”
GTG Capital Partners，成功实施指数型OKR的典范
GoPro，5年实现50倍速增长
09 大型公司向指数型组织靠拢的4大策略
策略1：改变领导层
策略2：结盟、投资或收购
策略3：颠覆（X）
策略4：打造“精简版”指数型组织
10 大型公司的“指数化”之路
可口可乐，指数级跳跃
海尔，“开放创新”助其越飞越高
小米，“米粉”成就的手机巨人
《卫报》，颠覆自我的新媒体
通用电气，借助指数型创业公司实现扩张
亚马逊，“好点子”备受呵护
Zappos，独特文化造就的电商
ING Direct Canada，高度自治的银行
Google Ventures，近乎完美的指数型组织
与大众一同成长
11 “首席指数官”的诞生
“指数化”的神奇力量
改变未来的突破性技术
CXO的指数人生
首席指数官，全世界最重要的工作岗位
结语 指数型组织，彻底改变我们的工作和生活
后记
译者后记

　　前言 制胜未来的指数型组织
　　欢迎来到指数时代，这是一个前所未有的激动人心的世界。
　　在本书中，我的同事、朋友，同时也是在组织的未来发展课题上走在最前沿的思考者和实践者萨利姆·伊斯梅尔（Salim Ismail）将会引领你率先领略这个新世界的面貌，告诉你它将如何改变你的工作和生活方式。伊斯梅尔研究并采访了许多首席执行官和企业家，他们正在运用一系列问世不久的全新外部因素，使公司的成长速度达到了一般公司正常水平的数倍。更重要的是，伊斯梅尔对于现有公司该采取的应对措施更是思考良多。鉴于这一原因，在为那些想要在这个剧变的时代大展宏图的首席执行官和企业家推荐最合适的导师时，我不作他想。
　　请听清我这句话，《指数型组织》不仅面向首席执行官和企业家们，而且更重要的是，它是面向未来的一张路线图和一本生存指南。虽然你能取得眼下的职场地位实属可喜可贺，但是请允许我预先警告你，那些技巧已经过时了。本书的概念和随之生发的思维碰撞是有志在这场竞赛中保持竞争力和战斗力的所有人的通用语言。在当今的商业世界，一种被称为指数型组织的新型机构已迅速蔓延开来，如果你没能理解它、应对它，并最终变成它的话，那么你就会被颠覆。
　　指数型组织的概念最早出现于奇点大学（Singularity University），它是我在2008年与著名的未来学家、作家和谷歌人工智能主管雷·库兹韦尔（Ray Kurzweil）共同创立的。我们的目标是创造一所新型大学，一所不断更新其课程的大学。正因如此，奇点大学一直没能得到公认，但这并不是因为我们的失职，而是因为课程变化的速度实在是太快了。奇点大学所关注的只有那些搭着摩尔定律（Moore’s Law）的快车以指数级增长的领域（或者加速发展的技术）。这些领域包括无限计算能力、传感器、网络、人工智能、机器人学、数字制造、合成生物学、数字医学和纳米材料。在我们的计划和希望中，我们的学生应该成为世界顶尖的企业家和500强公司的执行官。我们的任务是：帮助人们实现造福10亿人的壮举。
　　创立奇点大学的想法是在2008年9月于硅谷的美国国家航空航天局艾姆斯研究中心（Ames Research Center）举行的创立大会上诞生的。关于当时的情况，我印象最深的就是谷歌的联合创始人拉里·佩奇（Larry Page）在那天活动接近尾声时发表的即兴演说。佩奇站在100多位与会者面前，用一场激情四射的演说呼吁将这所新大学的注意力集中在解决全世界最困难的问题上：“我现在有一个非常简单的评判标准：你做的事情能否改变世界？能还是不能？99.99999％的人的答案都是‘不能’。我认为我们需要教人们如何改变世界。显而易见的是，技术正是达到这一目标的手段。这是我们从历史中看到的，技术驱动了一切变革。”
　　当时在座聆听佩奇演讲的人中就有刚从雅虎的创业孵化器Brickhouse中脱颖而出的伊斯梅尔的身影。他也被这段话打动了，没过几周就加入了奇点大学，成为该校的首任执行主管。有过多家创业公司运营经验的伊斯梅尔在困扰早期公司的常见危机中乘风破浪，是让奇点大学取得今日之成功的关键功臣之一。不过，若要说伊斯梅尔最重要的成就，那么或许就是他融合百家思想，收纳奇点课题，将它们交织成一幅新型公司的美好前景，描绘出了能让性价比达到上个年代的10倍的新组织。
　　我很高兴能参与进来，衡量指数型组织所展现出来的属性、概念和实践，并与伊斯梅尔、尤里·范吉斯特（Yuri van Geest）和迈克尔·马隆（Michael Malone）一起编纂本书。能一起研究和理解加速技术对国家、产业乃至全人类所产生的影响，并让伊斯梅尔的指数型执行官“指南”跃然纸上，实在是一件幸事。在接下来的章节中所提到的一部分内容是出自我与史蒂芬·科特勒（Steven Kotler）合著作品《富足：改变人类未来的4大力量》（Abundance：The Future Is Better Than You Think），虽然这些部分是在描绘我们大家的未来图景，但是本书的大部分内容仍是着眼于现今的公司和它们朝未来前进的方法。
　　伊斯梅尔的合著者们亦非泛泛之辈。首先是尤里·范吉斯特，他是奇点大学毕业生、在移动领域的全球顶尖专家，同时也是指数型技术和趋势的热忱学徒。范吉斯特拥有组织设计方面的专业背景，而且在此项目早期就已经有了活跃的参与。其次是高科技领域的资深记者迈克尔·马隆。马隆不仅是世界级的技术报导者，而且还是在本书问世前的两种颇有影响力的组织模型，即虚拟公司（Virtual Corporation）和无形组织（Protean Organization）的发明者。
　　伊斯梅尔对指数型组织富有洞见。强大的力量正在世界范围内涌现，即指数型技术、DIY创新者、众筹、众包以及崛起中的10亿人，它们会帮助我们解决许多世界上最困难的问题，也有望能满足接下来二三十年内每个男人、女人和儿童的需求。这些力量正让规模越来越小的团队有能力做到以往只有经由政府和超级大公司之手才能办到的事情。
　　在接下来的6年里，全球经济将会迎来多达30亿新人，这会带来两方面的影响：首先，这30亿人代表了一个此前从未购买过任何东西的全新消费者群体。因此，他们也代表了一股能绵延到数十万亿美元级别的新生购买力。即便他们不是你的直接顾客，也没有关系；他们很有可能是你顾客的顾客。其次，这个名为崛起中的10亿人的群体是一个新的创业阶层，他们手握由互联网带来的最新一代技术，即从谷歌到人工智能，再到3D打印和合成生物学的一切。于是，我们将会目睹创新速度的爆炸性增长，会有数百万的新创新者开始试验并推出他们的产品和服务，并建立起新的业务。如果你认为近些年来的创新速度已经够快了，那么让我先给你打个预防针：现在还没动真格的呢。
　　如今，唯一不变的是变化，而且变化的速度正不断加快。现在，你的竞争对手不再是隔着大洋的跨国公司，而成了在位于硅谷或孟买的某间车库，用最新的在线工具将他们最新的创意设计并云打印出来的男孩女孩。
　　不过，这个问题依然没有变：你要如何才能掌控这一切的创造力？你要如何吸引人才，构建一家在速度、专业和创新能力上都与之匹配的企业呢？你要如何在这个加速的新世界里竞争？你要如何管理企业的发展？
　　答案就是指数型组织。
　　你并没有多少条路可以选择，因为在许多（很快将变成大多数）产业里，这种加速已经发生了。我最近开始授课传播数字化（Digitized）、欺骗性（Deceptive）、颠覆性（Disruptive）、去物质化（Dematerialize）、去货币化（Demonetize）和大众化（Democratize）的概念，我称其为6D框架。
　　挂上数字化头衔（我们的第一个“D”）的任何技术都会进入一段时间的虚拟化增长。在指数型增长的早期阶段，小额数字的翻倍（0.01、0.02、0.04、0.08）看起来都跟零没什么两样；但是，一旦它抵达曲线的拐点，你只需翻10次就能达到1 000倍了，20次可以达到100万倍，30次可达10亿倍。
　　如此迅速的增长就是第三个D——颠覆性。而正如你将在本书中看到的那样，一旦某项技术成为颠覆性的，它就会去物质化，这就意味着你再也不需要携带像GPS、摄像机或闪光灯这样的实物了。而一旦走到这一步，这个产品或服务就会去货币化。因此，Uber正在让出租车大军去货币化，而Craigslist已把分类广告去货币化了（顺便也击败了一大批报纸）。
　　这一切的结果就是大众化。在30年前，若想影响10亿人的生活，那就必须成为可口可乐或通用电气这样的公司，在100个国家里部署大量的员工；如今，你可以是坐在车库里的毛头小子，把应用上传到几个关键的平台上去就行了，你影响人群的能力已经大众化了。
　　萨利姆·伊斯梅尔与尤里·范吉斯特和迈克尔·马隆一起从时代前沿观察到的结果，同时也是你在阅读本书的过程中将会逐步了解的东西：当今的商业、政府或者非营利企业，以其目前的配置来看，全都无法跟上这6D所构筑的高速发展节奏。要想不落伍，你就需要某种前所未有的东西，对组织有某种全新的看法，使其能与所处的新世界一样，适应并拥抱智能技术（这不仅是对员工而言，而且也是对广大的社交网络中的数十亿人而言），并最终实现转化。
　　这种视野就是指数型组织。
　　彼得·戴曼迪斯（Peter H．Diamandis）
　　X大奖赛基金会创始人兼主席
　　美国加利福尼亚州圣莫尼卡
　　2014年8月25日

　　从2002年开始，手机行业的增长都是年年翻番，而不是专家预测的12％～16％。指数级增长规律不只存在于集成电路上，3D打印、生物技术等信息技术的发展也遵循同样的规律，库兹韦尔的“加速回报定律”正成为信息技术发展的新范式。看似与信息技术毫无瓜葛的洗车工，都将因此而遭受沉重打击。
　　尽管早期的铱星悲剧已给卫星产业造成了巨大的阻碍，但你或许会感到意外的是，在手机行业里，还发生过许多类似但并不广为人知的铱星悲剧。
　　20世纪80年代早期，手机既笨重又昂贵，鉴于此，大名鼎鼎的咨询公司麦肯锡（McKinsey ＆ Company）建议美国电话电报公司（AT ＆ T）不要进入移动电话行业，并预测在2000年之前，使用中的手机数量不会超过100万部。而实际上，到了2000年，手机数量达到了1亿部。麦肯锡不仅在预测数字上出现了99％的差错，而且其建议还导致美国电话电报公司错失了现代商业领域最大的一个机会。
　　2009年，另一家大型市场研究公司高德纳（Gartner Group）预言，塞班（Symbian）将在2012年成为移动设备的第一大操作系统，享有39％的市场份额和2.03亿的出货量。高德纳还预测，该公司的领先地位将会持续到2014年。在同一份报告中，高德纳指出，安卓（Android）的市场份额将仅为14.5％。
　　事实如何呢？塞班在2012年年底关门大吉，在那年的第四季度出货量仅为220万；而在另一方面，安卓甚至赶超了苹果iPhone的操作系统，成为如今的移动世界霸主，仅2014年一年，安卓操作系统的出货量就超过了10亿。风投资本家维诺德?霍斯拉（Vinod Khosla）进行了一项颇有见地的研究。他回顾了在2000—2010年间移动电话行业分析师所做出的种种预测。他还研究了高德纳、麦肯锡、Forrester和Jupiter等大型研究机构的分析结果，了解他们是如何根据上个10年的情况来预测移动电话行业在接下来两年内的发展的。
　　霍斯拉的研究表明，2002年，专家们预计移动电话行业的年增长率平均为16％；而实际上，到了2004年，这一行业实现了100％的增长。到了2004年，他们根据过往表现所给出的预计增长率变成了14％；但在2006年，实际增长率再次攀上100％的高峰。等到2006年，分析师们预测说这次销量只能增加12％——结果事实是又一次翻倍。尽管已经有了3次值得警醒的失败，但这帮专家在2008年还是给出了少得可怜的10％的增长率预测，最后他们依然眼睁睁地看着实际数字再度翻番——又一次100％的大跳跃。预测数字与实际结果相差10倍本就匪夷所思，偏偏这些人又都是为全世界的公司和政府制订长期战略计划的移动电话行业专家啊。这可真是不折不扣的“谬以千里”了！
　　分析师们的失败给我们带来的启示是：过去10年里，在移动电话行业的每一个指数级增长点上，全球顶尖的预言家们所给出的预测大都是线性变化。
　　霍斯拉进而指出，这样的预测误差并不仅仅存在于移动电话行业，也出现在石油产业及一系列其他领域。他的研究结论十分重要，富有价值。我们发现，几乎所有领域的专家似乎都总是以线性方式进行推测，全然不顾摆在眼前的现实。