360度评估实操手册

　　360度评估是一项非常有效的人力资源管理技术，大多数国际知名企业都很重视这一评估技术的实施。但是国内许多企业在实施这项技术时，遇到了种种难题，应用效果并不理想。《360度评估实操手册》致力于帮助读者正确应用360度评估技术，内容涉及360度评估的真正价值、360度评估的设计、360度评估的实施、360度评估结果的应用等多个方面。
　　《360度评估实操手册》适合企业管理者尤其是人力资源管理者、人力资源管理咨询师、培训师阅读。

版权信息
前言
第1章 探索360度评估
第1节 如何认识360度评估
第2节 360度评估的应用现状
第3节 360度评估的价值
第2章 360度评估的设计阶段
第1节 设计360度评估维度
第2节 设计360度评估问卷
第3节 设计360度评估访谈
第3章 360度评估的实施阶段
第1节 360度评估的实施步骤
第2节 360度评估的准备阶段
第3节 360度评估的现场实施
第4节 360度评估的数据处理
第5节 360度评估的结果呈现
第4章 360度评估结果的应用阶段
第1节 员工发展
第2节 干部管理
第3节 绩效考核
第5章 360度评估样例
第1节 宣讲稿样例
第2节 360度评估访谈通知样例
第3节 360度评估报告（基于问卷）样例

　　前言
　　十几年前，我第一次接触360度评估，当时是作为一名被评估者。当拿到个人评估报告时，内心震动很大，真正开始理解“别人眼中的我到底是什么样的”。从此，我就与360度评估结下了不解之缘，在后来多年的咨询经历中，我一直都在致力于向国内的组织推广360度评估这一有效的人力资源管理工具。
　　目前，我们每年都要完成十几个与360度评估相关的咨询项目，客户实施360度评估的目的不同：有的用它进行管理者岗位胜任评估，有的用它进行干部选拔，有的用它进行人才培养，还有的用它开展年度绩效考核。但对我们的要求都是相同的：作为第三方，我们必须做到客观、公正，一方面确保评估结果能与事实相符；另一方面能为客户的人事决策提供有效支撑。在这些咨询项目中，通过我们这些咨询师的努力，都圆满完成了客户交付的任务,达到了预期效果。
　　我们接触过很多人力资源管理工具，在众多工具中，360度评估无论是从理论的可理解性，还是实际操作的复杂性以及与传统管理文化的融合性（360度评估更强调下级参与管理，与我们强调的和谐社会、员工的主人翁精神更加吻合）上来看，都更适合在国内组织中使用。目前国内很多组织也确实正在使用或者曾经使用过360度评估，但无论是在与这些组织的人力资源工作者的交流中,还是在我们进行的专项调查中，都发现两种比较一致的倾向：首先，真正认可360度评估工具的人并不多，因为种种原因（评估者不客观、结果的区分度低、结果反馈不理想、被评估者的认可度低、被评估者的行为改进不明显等），在一些组织中，360度评估的实施效果不佳；其次，这些组织普遍认为由第三方实施360度评估的效果要好于由组织内部人员实施的效果，原因是面对独立的第三方时，评估者更愿意提供真实的想法。
　　为什么一个好的工具并没能产生好的效果？为什么咨询公司实施的效果更好呢？通过不断摸索和总结，我们认为专业性、关注细节和数据保密性是回答上述问题的关键。
　　本书致力于帮助组织正确实施360度评估，全书分为四大模块：360度评估的认知阶段、360度评估的设计阶段、360度评估的实施阶段和360度评估结果的应用阶段。
　　360度评估的认知阶段：从案例分析和专项调查结果出发，简要介绍了360度评估的理论背景、运用范围、优缺点和真正的价值。
　　360度评估的设计阶段：从实际操作的角度出发，重点介绍了如何基于组织文化、价值观、岗位胜任力来设计评估维度；如何设计有效的行为化评估问卷；如何根据评估问卷和评估结果设计访谈，为评估报告的撰写提供更加充实的素材。
　　360度评估的实施阶段：主要讲述过程设计和过程控制，重点解决如何在过程中体现出公平、严谨，从而确保回收问卷的有效性，为最终结果的区分度、客观性奠定基础。
　　360度评估结果的应用阶段：首先解决“评估结果对于被评估者的意义”这一问题，即被评估者应该如何看待结果，找到个人的不足并提升自己，从而在组织中获得更大的发展空间；其次解决“评估结果对组织的意义”这一问题，即组织如何从整体上了解哪些人是未来之星，哪些人是需要重点关注的，哪些人是需要调整岗位的，等等。
　　本书适合的读者群可以分为三类：第一类是组织中的人力资源工作者，借助此书，他们可以更好地理解360度评估的价值、意义，360度评估效果不佳的原因以及解决办法；第二类是组织中的决策者，通过此书，他们可以认识到360度评估的作用，进而了解组织的人才盘点等工作；第三类是咨询师，借助此书，他们可以展开具体操作，指导客户一步步完成360度评估项目。总之，笔者期望通过这本实操手册，帮助更多的人正确认识360度评估技术，用好360度评估工具。
　　最后，要感谢我们的同事，他们在咨询过程中不断总结和提炼，形成了本书的基础框架；还要感谢北京青年政治学院的王丽静老师，她的校读工作让这本书的逻辑性和条理性更强、内容更充实。由于写作时间仓促和作者的经验有限等原因，本书难免存在不足之处，敬请读者批评指正。
　　柯学民
　　2012.4.30

　　360度评估又称360度全方位评估或多源评估，该项评估是由与被评估者有密切关系的人，分别匿名对被评估者进行评估，同时被评估者也进行自评；然后，由专业人士根据他人的评估结果，对比自评结果，出具评估报告并向被评估者提供反馈，帮助被评估者提高能力水平和业绩。
　　目前，国内很多组织都在推行360度评估，有时它似乎并不重要，人们对它敷衍了事；有时它又变得举足轻重，职位晋升、奖金发放等都与它联系在一起；有时它还会成为激发矛盾的导火索；更多的时候它展示了组织的文化特色。
　　某集团公司总经理在年度工作报告中对公司的人力资源工作提出了一项要求：对分公司中层以上的管理人员进行综合能力评估,形成评估报告和分层级的综合排名，为决策层的用人提供依据。张总作为集团人力资源总监，认为要达到总经理的要求，可以采用360度评估；同时为了让这项工作更有意义，必须建立基于岗位的胜任力模型。在这一指导思路下，该集团公司成立了一个由人力资源部牵头、跨部门的项目小组。该项目小组在大量访谈的基础上,历时半年设计出一套基于胜任力模型的、包含若干具体行为指标的360度评估问卷。但在年底实施评估、统计得分、进行分层排名的时候，项目组发现了问题：排名结果与人力资源部平时掌握的情况偏差较大，例如a分公司的业绩很好，一把手的管理工作做得也比较到位，但排名居中；b分公司的业绩一般，一把手的管理工作也做得一般，但排名第三。在对这两家分公司的相关数据进行分析时，项目组发现a分公司的管理者得分普遍偏低，而b分公司的管理者得分普遍偏高。
　　面对这样的结果，张总陷入了困惑：该如实汇报，还是进行分数修正？
　　在360度评估的实际操作中，评估者标准不一致、责任心不强、主观臆断、意气用事等因素都会影响评估结果，从而使评估实施人员遇到案例中张总所面对的困惑。那么，该如何看待360度评估过程中存在的种种问题？如何科学地实施360度评估？我们不妨追本溯源，先来看看360度评估技术的发展历史、理论依据及使用时应坚持的原则等。
　　360度评估技术产生于20世纪40年代，最初被英国军方所用，20世纪50年代起开始被应用到工商企业中，企业主要用它进行工作岗位分析和对管理人员进行能力评价、筛选与安置。到了20世纪80年代，360度评估技术由美国edwardS和ewen等学者不断完善。目前，在《财富》杂志评选出的排名前1000位的企业中，有近90%的企业已将360度评估技术用于人力资源管理和开发，其中包括IbM、诺基亚、美国联邦银行等。当国际上许多企业采用这种评估方法并将自己取得的良好业绩归功于这种全新的评估方法时，360度评估的概念很快传入中国，越来越多的国内企业开始运用360度评估。但在实践中，国内许多企业并没有通过此项技术取得提高组织绩效、增强组织凝聚力、促进组织变革等方面的效果。
　　360度评估技术的理论基础是心理测量学的真分数理论。真分数理论的基本思想就是把评估得分看作是真分和误差分的线性组合。真分数理论可用数学模型表示为：X=T+e（X为实际得分；T为假设的真分值；e为测量误差）。在实际运用时，若样本量足够大则真分值就等于该团队所有实际得分的平均值，即：T=∑（X）。因此，360度评估的核心理念有四个。第一，全方位、多角度的理念。评估者由上级、同级、下级、客户以及被评估者本人共同构成。第二，促进员工个人发展的理念。第三，重视信息反馈和双向交流的理念。第四，减少误差、实事求是的理念。评估追求“真分”，追求最小的误差，追求实事求是。