赢（尊享版）

　　在今天读到《赢》之前，我们也许会问：当工业时代走向终结，互联网浪潮强势来袭，我们为何还要读杰克·韦尔奇？当一切都被颠覆，一切都被重新定义，究竟哪些东西是我们依然需要坚持的？如何才能在这个时代，始终处于“赢”者的地位？
　　而这位管理巨匠一针见血地指出：“尽管科技革命给市场带来了诸多杂音，然而你不能迷失商业中*核心的东西。这一点在1960年是真理，在今天是真理，等到2060年仍然会是真理。”
　　是的，在当今的新商业环境下，要想“赢”，就必须遵从商业的规则，回归商业的本质。增长依然是王道，如何选拔人才、做好营销、应对危机也依然是管理者们关心的问题。如今将杰克·韦尔奇的经典图书重装再版，不仅是因为这些书依然能够为今天的管理实践提供参考和借鉴，也是希望通过这位商业领军人物的经历，及其在所处时代中发挥的影响与推动作用，为中国的企业家和创业者提供更多关于市场变革、经济大背景与企业成长等层面的启发。　　在《赢》中，杰克·韦尔奇结合亲身管理实践及大量鲜活的案例，将其在工作与生活中“赢”的智慧倾囊相授，内容涉及商务活动的诸多层面，包括商业的要旨、企业领导的管理智慧、普通员工的求职与晋升之道，以及如何实现工作与生活的平衡。
　　◎切实的使命感——公司使命既要给大家一个清晰的方向，以赢得商业利益为导向，也要让人们充满壮志雄心，感觉到自己是伟大事业中的一部分；
　　◎公司如何才能赢？——要搞清楚自己的优势和劣势，明白自己能够在哪种竞争中赢得游戏；
　　◎培养领导力——在你成为领导者以前，成功只同自己的成长有关，在你成为领导者以后，成功都同别人的成长有关；
　　◎合适的工作——选择自己喜欢做的事情，确信与自己喜欢的人一起工作，然后全心全意地投入其中；
　　◎获得晋升——交出超出别人期望的业绩，拓展自己的工作范围，不要劳驾老板动用政治资本来保护你；
　　◎寻找平衡——在工作之外，弄清楚你想从生活中得到什么，在工作中，明白自己的老板需要什么；
　　◎在《赢》中你还能看到：由*好的选手组成的队伍能赢，因此你要发现和留住*好的选手；不要思虑过头，以致延误行动；不管你处在什么业务部门，都要不断与别人分享自己的学习经验；保持积极向上的态度，并要感染他人；永远不要把自己当作受害者；还有很重要的一点，那就是保持快乐。

　　赢，是所有人都在追求的目标——在商业竞争中赢得机会，在管理中赢得信任，在工作中赢得尊重，在人生历程中赢得价值感。
　　为了分享赢的智慧，管理巨匠杰克·韦尔奇在《赢》中不惜笔墨地总结了自己的管理心得，从企业中泛滥而空洞的“使命”到每家公司都会面临的危机管理，再到预算管理、员工招聘、求职、工作与生活的平衡等诸多日常问题，韦尔奇逐一提出了自己独特的解决方案，并与广大读者分享了他作为成功管理者的思维方式，帮助你更从容地应对未来的挑战。

　　杰克·韦尔奇
　　1960年加入GE（通用电气）公司，1981年至2001年担任该公司的董事长兼首席执行官，是GE历史上*年轻的董事长。在任期间，GE公司的市值从130亿美元增长到超过4000亿美元，高居世界*。2000年，韦尔奇被《财富》杂志评为“世纪经理人”。他撰写的《杰克·韦尔奇自传》《赢》《赢的答案》《商业的本质》畅销全球。
　　苏茜·韦尔奇
　　曾就读于哈佛大学商学院，毕业后供职于贝恩管理咨询公司，后来担任《哈佛商业评论》的编辑，发表过许多关于领导力、创新、变革与组织行为等方面的文章，与杰克·韦尔奇合著了《赢》《赢的答案》《商业的本质》。

版权信息
编者的话
前言 “每天都有一个新问题”
第一部分 基础篇
第1章 使命和价值观
确立企业使命
企业价值观的形成
具体而明确地阐述价值观
实践中的贯彻
使命和价值观的关系
第2章 坦诚
坦诚的作用
所以，为什么不坦诚一点呢？
从过去到现在
坦诚是能够做到的
真相和结果
第3章 考评
定义
对人员的区别考评
憎恨以及不憎恨该制度的原因
第4章 发言权和尊严
第二部分 公司如何才能赢
第5章 领导力
日常的平衡
第6章 招聘
严格的考验
“4E（和1P）”计划
招聘高层人士
有关招聘的常见问题
第7章 人员管理
第8章 “分手”
解雇员工时容易出现的三种严重错误
第9章 变革
第10章 危机管理
寻求免疫
对危机的剖析
行动计划
第三部分 如何赢得竞争
第11章 战略
战略是什么？
让战略切实可行
找对人
最佳实践经验及其他
第12章 预算
错误的预算办法
更好的办法
运转起来
要小心
第13章 有机的成长
如果你正在负责新业务
完美风暴
第14章 企业并购
不要被交易狂热烫伤
第15章 六西格玛
简单、复杂，或者都不是
那么人们为什么恐慌呢？
第四部分 个人职业生涯如何才能赢
第16章 合适的工作
关于薪水
人
机遇
未来
主导权
工作内容
特殊情形
第17章 晋升
首先是运气
令别人叹服的力量
你最大的敌人就是自己
其他需要动用政治资本的情况
四个“要”和一个“不要”
第18章 糟糕的老板
第19章 工作与生活的平衡
管理的优先次序
第五部分 有关赢的其他问题
第20章 问题无处不在
致谢

　　每次我与杰克谈起企业经营的话题，他的精力和热情就将照亮整个房间。阅读本书会给你与之相似的感受——每一页的内容都会跳起来，让人感到其中的活力。
　　——沃伦·巴菲特，伯克希尔·哈撒韦公司董事长

　　无论是对刚刚离校的毕业生，还是对大公司的CEO而言，本书都是一部公正、坦率、题材全面的商业成功指南。
　　——比尔·盖茨，微软公司董事长

　　本书语言朴素而光彩四溢，它就像冠军队伍的演练手册，切实可行却又充满*。在公司经营的各个层次和若干事务上，本书都是一本绝好的教材。杰克·韦尔奇不愧是企业管理的大师。
　　——汤姆·布罗考，前NBC新闻频道主持人兼执行主编

　　杰克·韦尔奇给我们提供了一个精彩而详细的计划，任何人都可以引为参考，去争取成为真正的赢家。韦尔奇那种实事求是的风格曾经让GE公司重新焕发了活力，在本书中，他也用这种务实态度把真实的案例描述出来，给我们讲述了美国人如何在职业和个人生活中取得成功的故事。
　　——鲁迪·朱利亚尼，前纽约市市长

　　“赢”是所有追求成功的人都想获得的结果。尽管常说“屡战屡败，屡败屡战”，*终还是要赢，要大赢，要彻底的赢！韦尔奇先生的这本书从管理者自身的角度思考了企业如何面对问题、跨过难关，而*终取得成功！这是每一个追求成功的企业管理者必读的一本书。
　　——陈东升，泰康人寿保险股份有限公司董事长兼CEO

　　前言 “每天都有一个新问题”
　　2001年，我利用工作的间隙完成了自传的写作，那是一次有趣却艰难的经历。那以后，我曾发誓，再也不写书了。
　　但我猜，自己恐怕还会写。
　　如果需要为本书找什么借口的话，那就是创作的想法不是从我自己的脑海里冒出来的，而是别人给予我的。
　　可以说，这是一份退休礼物。离开GE（通用电气）以后，我遇到了成千上万了不起的人——他们有抱负、充满活力、富有好奇心、不满足于现状、热爱商业生活——是他们给了我这份礼物，向我提出了无数千奇百怪的问题。为了给他们满意的答复，我必须把自己所知道的梳理清楚，撰写出来，编辑成册，把故事讲给他们听——本书就是这样付梓，呈现在您面前的。
　　人们第一次向我提出那些问题是在2001—2002年，当时我正为自传的发行在世界各地做巡回宣传。看到很多人与GE有着深厚感情，我感慨万分。无论是在美国，还是在其他国家，人们告诉我许许多多关于他们，以及他们的兄弟姐妹、父辈甚至祖父辈在这家公司工作的故事。
　　在这些故事之外，我还非常吃惊地看到，人们是多么迫切地希望了解如何才能把生意做好。在电话讨论会中，有人要求我介绍一下GE的业绩考评体系，想知道我们如何把员工的工作划分为三种业绩类型，并给予相应的奖惩。而那些参加签名售书仪式的人则希望知道，我曾说过任何公司的人力资源负责人都应该至少与CFO（首席财务官）同样重要，我是否在夸大其词。（其实没有，我是发自内心的。）在访问芝加哥大学商学院的时候，一位来自印度的MBA（工商管理硕士）学员请我完整地解释，一个真正出色的业绩考评结果应该是什么样的。
　　巡回宣传之后，提问的狂潮并未消退。无论是在机场、餐厅，还是在电梯间里，各种问题继续向我涌来。比如，有一天，我正在迈阿密的海滩上小憩，谁知有一个小伙子从水里游过来，说他有个特许经营的机会，问我有什么看法。不过，大部分问题还是在我2002—2005年参加的大约150场讨论会中提出来的。从纽约到上海，从米兰到墨西哥城，这些会议的听众人数从30人到5 000人不等。通常，我会和主持人——往往是某位财经记者——一起坐在台上，回答听众从四面八方抛来的问题。
　　这些提问可谓五花八门，包括如何应对来自中国的竞争，如何管理那些才华出众但爱惹麻烦的员工，如何寻找适合自己的工作，如何开展六西格玛品质改善计划，如何组建优秀的工作团队，如何在复杂的商业环境中担当领导职责，如何对付并购，以及如何设计“杀手战略”。
　　还有人问，如果我的工作业绩卓著，老板却总是熟视无睹，我该怎么办？如果整个公司只有我一个人认为有改革的必要，如果我发现自己公司的预算漏洞百出，如果我希望推动一种伟大的新产品的开发，但总部却不愿意提供足够的权力和资源支持……我又该怎么办？
　　有些问题是：如果我发现公司的经理们讲话并不实事求是；如果我喜欢某位员工，但他的业绩却始终不尽如人意，使得我必须解雇他；如果我需要领导自己的组织从持续一年多的危机状态中走出来——我能够做些什么？
　　另外，还有关于教育孩子的问题，关于职业生涯规划的问题，以及其他一切可能的问题，例如打高尔夫球、装修房屋、通过步行马拉松来募捐等。此外，还有如何才能实现自己的梦想，又不至于让别人产生敌意的问题，关于宏观经济走势、新兴产业和汇率波动的问题等。
　　具体的问题成千上万，不过绝大多数可以归结为一句话：怎样才能赢？
　　具体的问题成千上万，不过绝大多数可以归结为一句话：
　　怎样才能赢？
　　这正是本书要谈的主题——赢。或许没有其他话题能让我有兴趣再写一本书了！
　　因为我认为赢不仅仅“好”，而且是真正的“伟大”。
　　在商业生活中，取得赢的结果是伟大的，因为当公司赢利的时候，人也取得了长足进步。对成功企业的每个员工来说，他们在市场上有了更多的工作机会和创业机会，他们对未来更加充满自信，有钱送自己的孩子上大学，能得到更好的医疗服务，买得起度假别墅，退休生活也有了更好的保障。企业的赢利还让他们有机会回报社会，除了纳税之外，还有许多其他的方式——因为他们可以把更多的时间和资金奉献给慈善机构，比如到社区学校去当辅导员等。赢的结果可以惠及周围所有的人——让世界变得更美好。
　　相反，当企业亏损和失败的时候，每个人都会遭受打击。人们变得忧心忡忡，私人的财务状况更加脆弱，能帮别人做事情的时间和资金也更为有限。他们做的事情让家人感到担心和难过。还有，一旦失业，他们也很难再给国家缴纳更多的税款。
　　这里简单地谈谈税收，或者更普遍地说，谈谈有关政府的作用问题。
　　我认为赢不仅仅“好”，而且是真正的“伟大”。因为当公司赢利的时候，人也取得了长足进步。对成功企业的每个员工来说，他们在市场上有了更多的工作机会和创业机会。
　　显然，政府是社会的重要组成部分。首要的一点是，政府要保护我们所有的人，因为不管是现在还是可预见的将来，那些对国家安全的恶意袭击有可能还会不断出现。政府要做的还远远不只这点，它需要提供司法体系、教育、治安、消防、公路、港口、福利和医院等，不一而足。而在念及政府的好处的同时，我们不能忘记，政府的一切服务都需要有某种形式的税收作为支撑。政府本身并不赚钱，它为经济增长的发动机提供帮助，但自己并不充当发动机。
　　其实，赢利的企业及其员工才是健康的国民经济的发动机。他们为政府创造了税收，从而构筑了自由和民主社会的基石。
　　所以我说，赢是伟大的。
　　自然，不消说企业争取赢的手段必须是光明正大的——应该很干净、遵守规则，这是先决条件。那些用不公平的手段去竞争的公司和个人没有资格谈赢。同时，由于公司内部管理和政府监管不断完善，那些坏家伙通常都会被找出来，扫地出门。
　　不过，对于那些诚实的公司和商界人士来说（他们是商界的主流），还必须找到怎样去赢的途径。
　　本书就是他们的指南。
　　顺便说一下，这个指南并不是为企业的高层经理人服务的。当然，如果他们也认为本书有所帮助，那我自然喜出望外。本书主要是为身处业务第一线的人们创作的，他们是小企业主、中层经理、车间主任、技术工人、正在找寻自己第一份工作的大学毕业生、考虑职业生涯的MBA以及新公司的创立者。我为本书设计的主要目标是帮助那些胸怀大志、热血沸腾的人们，不管他们在为何种性质的组织服务。
　　你会在书中看到很多人的故事，有的能让你看到自己的影子，有的可能让你感觉似曾相识。
　　有位CEO（首席执行官）为公司制定了一系列崇高的价值理念——高品质、客户服务、尊重个人等，却从来不曾解释过实践它们有什么现实意义。有一位中层经理在与本公司其他部门开会的时候大发雷霆，因为他发现，只要他的同事们少浪费点嘻嘻哈哈的时间，就能多完成很多工作。有的员工多年以来一直业绩低下，但待人很好，你无法下决心让他走人。有的同事让你无法直面他，因为他仿佛是“活死人”一般，动作迟缓，做他的上司真是让人痛苦。还有，那些每天都聚集在“幻灭团队”餐桌上吃午饭的员工，总是对公司和上司充满敌意。有位工程师在15年的职业生涯中兢兢业业，突然有一天认识到自己的生活和工作都是在自欺欺人，她让所有的人满意，只有自己除外，于是她决心全都推倒重来。
　　当然，你还会遇到另外的许多人，他们是创新、睿智和坚忍的典范。
　　比如百胜餐饮集团年轻的CEO戴维·诺瓦克，他把百胜公司超过33 000家连锁餐厅变成了新经营思想的实验室，让整个组织变成了学习机器。又如完美的创新者丹尼斯·内登，他从来不知满足，总是充满燃烧的激情。吉米·邓恩用友爱、希望和对任何事情都不放弃的态度，在世界贸易中心的废墟上把自己的公司重建起来。苏珊·彼得斯是一位上班族母亲、GE的第二号人力资源高层经理，有关她在工作与生活之间寻找平衡的传奇故事，完全可以写成一本书。克里斯·内夫塔是美国钢铁公司的子公司科西策的CEO，他帮助斯洛伐克一个没落的城市成功实现转型，把破败的国有钢铁厂变成了蒸蒸日上的赢利企业。肯尼思·尤是3M公司（明尼苏达矿务及制造业公司）中国业务的负责人，他抛弃了传统的形式主义预算管理程序，代之以扁平式的关注发展机遇的直接对话，让公司业务实现了高速增长。马克·利特尔在GE虽曾受到降级的打击，却通过自己的勇气、坚持和突出业绩重新获得了晋升。
　　谈到赢的时候，人是决定一切的因素。因此本书要谈到许多关于人的故事，谈到他们犯过的错误，而更多的则是谈他们的成功。然而，本书最主要的内容还是关于人的思想和把思想付诸实践的力量。
　　看到这里，可能有些读者会表示怀疑。他们在想，如何去赢的话题恐怕太微妙、太复杂了，短短20个章节能讲清楚吗？我才不在乎这本书里谈到了多少人和思想呢。
　　是的，如何去赢是微妙的、复杂的，不用说更是极其艰苦的。但是，赢是可以实现的，你能够赢。不过要想赢，你首先应该知道赢需要哪些条件。
　　本书并没有提供什么魔法，事实上也没有这样的魔法。
　　保持积极向上的态度，并要感染他人；永远不要把自己当作受害者；还有很重要的一点，那就是保持快乐。
　　然而，通过本书的各个章节，我将给读者介绍一些需要遵守的原则、值得参考的规律、可以采纳的假设以及应该避免的失误。关于“战略”的章节推荐了一个“三步走”的程序。关于如何找到合适的工作的章节介绍了好工作的信号和坏工作的警告。还有一些主题，你会在书中反复看到：由最好的选手组成的队伍能赢，因此你要发现和留住最好的选手；不要思虑过头，以致延误行动；不管你处在什么业务部门，都要不断与别人分享自己的学习经验；保持积极向上的态度，并要感染他人；永远不要把自己当作受害者；还有很重要的一点，那就是保持快乐。
　　是的，保持快乐。
　　做生意不过是游戏而已，而赢得游戏就是最快乐的事！
　　准备工作
　　在进入正文之前，先谈谈本书的结构和内容。全书包括五个部分。
　　第一部分，名为“基础篇”，主要是概念性的内容。其中所包括的经营哲学，当然要比绝大多数商界人士在一天里可以消化的内容多，也显然不是我在自己的工作岗位上一朝一夕就能总结出来的。但是我发现自己的经营方式有四条最基本的原则，于是把它们放到了全书的第一部分中。
　　简单地说，这四条原则分别是：认识到强烈的使命感和切实的价值观的重要性；在经营和管理的任何环节都绝对需要保持坦诚的态度；发挥业绩评估的力量，建立精英化的组织；让每个人都得到发言权和尊严。
　　第二部分是“公司如何才能赢”，内容涵盖组织的内部结构和机制——包括人、办事程序和企业文化。其中的章节涉及领导力、招聘、人事管理、解聘、变革管理、危机管理等。
　　在“公司如何才能赢”之后是“如何赢得竞争”，涉及组织之外的世界。第三部分将讨论如何创造战略优势，如何设计有实际意义的预算，如何实现有机成长，如何通过并购去扩张。我还试图阐明一个长期以来困扰人们的问题——六西格玛品质改善计划。
　　第四部分是“个人职业生涯如何才能赢”，涉及职业生涯的艺术和质量。首先是关于如何寻找合适的工作，这不是单指找第一份工作，而是在职业生涯中的任何时候所需要的合适的工作。接下来的内容则是，如何能够得到晋升，如何应付艰难的环境——例如每个人都可能经历过，如何在一个糟糕的老板手下工作。最后一章将探讨人类的奢望，那就是一切都能为自己所拥有——而且是同时拥有，但你也知道，那实际上并不现实。尽管如此，你可以知道自己的老板是如何考虑这个问题的，而且也应该知道——这正是该章内容的一部分。
　　本书的最后一个部分名为“有关赢的其他问题”，我在这里将解答一些与前面的内容有所区别的问题，包括如何应对“中国威胁”、多样化经营，如何应对《萨班斯–奥克斯利法案》（Sarbanes-Oxley Act）等新的监管措施所带来的影响，以及企业如何应对艾滋病这类社会危机等。还有关于我的继任者杰夫·伊梅尔特的表现（简单地说，就是“棒极了”）、我还打不打高尔夫球、我觉得自己能否上天堂等问题（这可是个曾让我不知所措的问题！）。
　　但是与本书中所解答的其他问题一样，这些问题也没有真正难倒我，它们只是向我发出了挑战，促使我深思：自己信仰什么，以及为什么拥有这样的信仰。
　　本书提供了许多答案，但并非全部的答案，因为商业生活总是在变化，世界也是如此。
　　就像一位荷兰企业家在2004年对我说的那样，“生活中的每一天都会有新的问题，这正是激励我们前进的动力”。
　　新问题出现了，也就出现了新的答案。实际上，与自己在GE工作的岁月相比，在离开GE以后，我所学到的东西同样很多。从人们提出的每个问题中，我都学到了新的东西。
　　反过来，我也希望自己的回答能帮助读者去学习。

　　在商界，最令人激动的事情之一就是从旧事物中开创新事物，例如启动新的生产线，提供新型的服务，或者进军新的海外市场。这不但是令人愉悦的，而且是企业成长最有效的一条途径。
　　当然，另外还有一条增长的捷径，那就是通过兼并收购，我们将在下一章讨论这个话题。现在我将谈谈公司自身如何成长壮大。
　　其实，由于某种原因，要真正让一家老牌企业开创新事业并不像说起来那么容易。
　　因为这要求经理人不按照他们完美而合理的直觉办事。
　　例如，很少有公司的经理人有那么冲动的愿望，肯把自己最好的手下送到半个地球之外，去创办一家新工厂；或者把大笔的研究资金投入一项冒险的新技术中；他们也往往不愿意给予国内外的新项目足够的自主权。
　　但是要让一个新项目有更大的成功机会，你就必须给它一定的自由度，而且需要投入更多的资金，比通常情况下更持久和更大声地为它鼓劲。
　　管理一条产值为5万美元的新生产线的第一年，要比管理个销售额为 5亿美元的企业的第20年更为困难，而走向世界市场更是充满挑战。新企业与新的海外项目一样，没有现成的顾客和规则，没有如何通向赢利的指南手册，所以应该特别对待。
　　但人们通常并未认识到这一点。
　　多年以来，我看到过无数新业务在GE兴起，许多后来扩展到国际市场。退休之后，我还担任了几家公司的成长顾问，而在那些讨论会上，我也总是听到人们描述创办新项目时遭遇的种种困难。
　　总结起来，那些公司在启动新业务时有三个常见的错误。
　　◎首先，他们没有给新项目足够的投资，特别是对于业务第一线的人员。
　　◎其次，他们对新项目的前景和重要性宣传得太少。事实上，很多人不但没有为新项目的潜力欢呼，反而保持秘而不宣的态度。
　　◎最后，他们限制了新项目的自主权。
　　所有这些错误都是完全可以理解的。开办任何一项新业务，不管是新的 IP电话设备，还是在印度设立呼叫中心，都是场赌博。而大多数人在本性上都是回避赌博的，即使在他们参与打赌的时候。有讽刺意味的是，回避的态度将注定新业务失败的命运。在推动一项新业务的时候，你必须鼓励它——“想赢怕输”的心理永远是不对的。
　　这里有三条原则，能让有机增长获得赢的结局。毋庸置疑，它们正是针对以上错误行为的药方。
　　原则1首先做大笔投入，把最好、最有进取心、最有活力的人放到新业务的领导岗位上。
　　许多公司往往根据新项目开始时的收入和利润来决定投入的多少，客气点说，这是很短视的。对新项目的研发和营销的投入应该足够大，就仿佛它即将成为大赢家一样。在选拔人才时也应该抱着同样的心态。
　　谈到人的问题，我们可以看到，很多公司的习惯是把最不必要的人派去发展新业务：那些子女已经长大，正打算在退休前两年寻求点生活变化的制造部门的老员工往往被送到国外去，负责新工厂的创建；一位为人不错但缺乏激情的经理，从原来按部就班的业务岗位调过来，负责新产品的开发。
　　事实上，新项目的领导必须有点“车库创业家”的精神，他们应该具备所有
　　4个“E”，以及许多的“P”。
　　有件事是确定无疑的：资源有限、人员配备一般的新业务肯定长不大。
　　我能想到两个例子，都是由于GE公司对资源和人事的投资不够，差点扼杀了新项目。
　　第一个是PET项目，它是一种检测癌症的成像技术。1990年，在我们庞大的医疗业务中，这种设备的销售额大约是1 0 0 0万美元。
　　第二个是我们在1992年开发的小型喷气式飞机引擎业务，当时的销售额为5 000万美元，但与我们在大型商业引擎业务上的数十亿美元规模相比，几乎微不足道。
　　因此，PET和小型引擎项目都没有得到本部门和总部足够的时间、关注和资金投入，而逐渐陷入萎缩。小型引擎业务还算有点儿运气，它有一位名叫丹尼斯·威廉斯的副总裁做后台，此人坚信这个业务的前景，并一直在支持它的发展。而PET技术的命运就悲惨多了，直到我们打算卖掉它的时候，才引起了大家的关注，可还是没有人愿意买。
　　是市场环境的变化最终让我们找到了感觉，GE重新开始对这两项新业务大力投资。今天，它们都取得了优异的表现。PET的年销售额达到了4亿美元，而小型引擎也从短途航空业务的增长中获得了巨大的好处，年销售额达到14亿美元，成为GE商业引擎业务中增长最快的部分。
　　另外，通过在中国的业务，我们大大改善了自己的资源配置。
　　20世纪90年代早期，GE在亚洲的主要业务对象还是日本，在那里的销售额大约是20亿美元。但我们知道，亚洲要比日本大得多，必须去中国。
　　于是，我们挑选了一位最好的经理人，让他去负责，他就是吉姆·麦克纳尼，我在上一章提到过的新预算制度的积极推进者。
　　当时，吉姆是GE位于康涅狄格州普莱恩维尔镇销售额达40亿美元的工业系统部门的CEO，他在各个方面都是出色的选手。他管辖着我们的主流业务之一，有25 000名下属，还有舒适的办公室和精心训练、一手提拔起来的团队。公司里的好多人都相信，他在GE有光明的前景，至少在下一阶段会成为集团的副董事长。
　　然而，我们派他去了香港，只有一名助理、几个下属。
　　这个任命的影响立竿见影。吉姆成了典型，看到总部提高了砝码，把明星人物送到中国市场之后，我们所有的部门也都如法炮制。
　　吉姆和他的部门所开发的中国业务早已实现了40亿美元的年销售额，他也到3M公司担任了CEO。