华为执行力

　　《华为执行力》将剖析华为狼性文化，揭密强悍执行力密码：强悍的企业文化——团结一致、全力以赴地快速满足客户需求是如何做到的？强悍的流程规范——庞杂业务量下的精细化流程和标准化作业是如何推行的？强悍的目标考核——层层把关的绩效KPI承诺是如何细化分解和监督执行的？强悍的激励系统——极致的薪酬激励和股权激励是如何渗透到员工行为中的？在《华为执行力》中，你将领略企业家任正非的雄才大略和华为人的务实进取，洞察华为强悍执行力背后的管理逻辑，掌握执行管理精髓。

　　本书按照提升执行力的严密逻辑，丝丝入扣地剖析了华为高效执行的管理细节和精神内核。本书从执行管理中的责任与担当、成果导向、流程与标准、目标管理、时间管理、员工指导、沟通协调、精细作业、过程管控、奖惩激励以及问题管理等共11个方面系统化地阐述了华为执行力系统。本书充分挖掘了华为人在业务执行中的一点一滴以及华为教父任正非的意志传承，读者不仅可以学习到华为独特的执行文化，还能够感受到企业领袖的风采。
　　本书可供人力资源工作者、一般管理者、工作人员阅读，也可作为企业内训、员工教育的培训教材。

　　孙科柳团队建设、作业标准化管理推行导师；组织绩效及个体绩效优化、现场改善专家；北京华通正元管理咨询有限公司咨询顾问。 孙科柳老师先后在珠三角多家外资企业工作，担任过生产厂长、副总经理等职务，在长期的管理实践中，积累了丰富的管理经验。孙老师曾有数年管理实践研究工作经历，就多个管理课题提供了系统性的论述，出版过《现场管理》、《微管理》等著作。孙老师精于企业辅导中的现场改善、标准化建设、中基层组建、组织绩效优化等咨询课题的推动，曾咨询辅导过厉华纺织、依赛通信、致君制药、晟通集团、以纯服饰、宝塔石化、美好家园零售、联合尚品电子商务、法国Xanaka时装等各类型企业。

版权信息
序
前言
第一章 责任与担当
1 这是我的责任
2 忠于自己的岗位
3 脚踏实地地做好事
4 拥有自信，才能担当
5 无怨无悔地付出
6 坚守是职责，更是精神
7 成为公司的资本
第二章 成果导向
1 聚焦主业务，务实为本
2 以商品化为导向
3 弄清楚你要到哪里去
4 做任何事都不要太匆忙
5 分清事物的轻重缓急
6 工作一次就做对
7 不但要做，而且要做好
第三章 流程和标准
1 简化工作，优化流程
2 穿上一双“美国鞋”
3 重新设计流程就对了
4 改革一切不合理的流程
5 先僵化、后优化、再固化
6 实现工作规范化管理
7 塑造不依赖于人的执行文化
8 养成规范化的工作习惯
第四章 目标管理
1 跳起来摘桃
2 先瞄准，再开枪
3 构建系统思维力
4 完善工作计划
5 让计划赶得上变化
6 任务计划可视化
第五章 时间管理
1 效率是设计出来的
2 集中利用你的时间
3 抓住偷走时间的“盗贼”
4 确认自己的工作韵律
5 创建自己的工作韵律
6 把时间留给重要的事
7 用好下班前的十分钟
第六章 员工指导
1 贯彻制度执行力
2 华为的“全员导师制”
3 在实践中不断获得提升
4 请注意！你也是管理者
5 先去摘好摘的果子
6 强化沟通，实现无缝对接
7 与下属保持适当的距离
第七章 沟通协调
1 沟通就是生产力
2 放低姿态，员工才会讲实话
3 交流从相互尊重出发
4 同心同德，共同进步
5 请不要浪费他人的时间
6 不要动辄就说“我明白了”
7 及时反馈，让沟通更顺畅
8 别忘了，做好汇报工作
第八章 精细作业
1 整理你的工作环境
2 一步一步向前走
3 细节决定成败
4 只做一件事，做好一件事
5 严谨认真，彻底解决问题
6 琐碎的事情集中处理
7 提供专业的后勤保障
第九章 过程管控
1 自始至终地关注
2 设计可控的阶段节点
3 资源利用实现最优
4 项目里程碑计划
5 每一个细节都要监控到位
6 工作严谨，一丝不苟
7 事后回顾，并获得改善
第十章 奖惩激励
1 华为的“三高政策”
2 贯彻定岗定薪的分配体系
3 全员动态分配机制
4 用职能工资制激活竞争
5 全员持股激励机制
6 用负激励激发内驱力
第十一章 问题管理
1 培养精益求精的精神
2 允许犯错，但要有进步
3 一直找，直到找到为止
4 多问几个“为什么”
5 做他人的一面镜子
6 用团队的智慧实现改善
7 总结，总结，再总结
华通咨询简介
参考书目

　　前言
　　作为咨询顾问，我们曾经为众多企业提供过执行力方面的系统建设和内部辅导，在长期的顾问工作中，我们有了更多的感触和思考。许多企业想学华为，学习它的企业文化，学习它的团队运作，学习它的高效执行，可是到头来总是与预期相差甚远。
　　这里面有众多原因，我在这里不一一分析。我想重点解读的是，企业管理系统的建设是一项艰巨的任务，它是在抱持强烈事业心的基础上由文化传承、制度体系、流程规范、目标管理、绩效管理等众多子系统配套而成的。做好这些除了需要企业经营者具有长远的发展规划外，还需要其具备充足的耐心和毅力。企业经营不是一蹴而就的，它是实实在在、一点一滴的细致工程。
　　值得欣喜的是，在我们辅导交流的企业中，有一些在这方面的建设上已经颇具经验，也获得了良好的内部回报。2013年年底，我们咨询项目组曾在湖南常德晟通集团进行内部辅导，而这家企业将“以执行力强的奋斗者文化”打造得有声有色。
　　有些企业隐约可见华为的一些影子，还有一些企业仍然在忙乱中寻找自己的治理文化。作为咨询顾问，我们与华为的管理者、基层员工有过较多的交流沟通，也曾与一些知名企业的经营者、管理者，以及员工进行了深入的沟通，对他们的经营策略、管理方式和工作方法都有较为深入的分析和研究。在此基础上，我们还拜访了曾经为华为编写基本法或提供咨询辅导的部分高校教授，以期更加深入地了解华为的发展历程和文化基因。这是我们编写这套书的基础所在。
　　华为的成就无须多说。由于华为的低调，在局外人的感知中，华为只是一家以“狼性文化”著称的通信企业。事实上，这样的认知是片面的。华为除了保持着早期艰苦奋斗的“狼性文化”以外，还有着良好的人文关怀、科学的执行技术及系统化的激励机制。华为中基层的精准执行力让无数的同行企业称羡，但他们总是无法习得其企业文化的精髓。
　　为了让众多企业经营者、管理者系统化地了解华为，学习华为，我们从各个角度策划编写了这套华为企业管理丛书，包括《华为时间管理法》、《华为带队伍》、《华为执行力》、《华为绩效管理法》，以及反映华为企业文化的《华为基因——华为人的工作哲学》五本书。我们希望通过系统化的解读，为众多企业及企业管理者提供全方位的企业治理思路和模板。
　　《华为执行力》一书按照提升执行力的严密逻辑，丝丝入扣地剖析了华为高效执行的管理细节和精神内核。本书从执行管理中的责任与担当、成果导向、流程与标准、目标管理、时间管理、员工指导、沟通协调、精细作业、过程管控、奖惩激励及问题管理等共11个方面系统化地阐述了华为执行力系统。本书充分挖掘了华为人在业务执行中的一点一滴及华为教父任正非的意志传承，读者不仅可以学习到华为独特的执行文化，还能够感受到企业领袖的风采。
　　在图书的创作过程中，我们获得了众多管理同行及华为同人的帮助，在此一并表示感谢！
　　衷心地希望这本书能给广大读者朋友在工作上带来帮助。如果您发现书中不足之处，还请提出宝贵的意见和建议。
　　作者

　　华为的执行力的作用不是在战略上占据优势，而是在数量庞大基层员工的责任担当上获得持续动力。华为人的责任感和担当精神让华为快速前行。
　　责任不仅能够唤醒人的良知，更能激发人的潜能，使我们更加努力地工作，而且，也只有那些敢于承担责任的人，才能获得别人的认可。
　　华为从通信设备领域的门外汉成长为世界巨头，靠的就是一批勇挑责任的员工。在过去很长一段时间里，虽然华为人要面临巨大的竞争压力和恶劣的生存条件，每一步都走得异常艰难，可是，任正非从不轻言“这不是我的问题”，华为的员工也从不轻言“这不是我的问题”，他们勇挑责任的敬业精神成为华为走向成功的最大资本。
　　记得某一年，华为看好了一家外国公司，准备把它买下来，公司便充分地授权给张平（化名）和他的团队。虽然公司很支持，内部讨论的结果也认为这项收购计划会对华为的发展有重大意义，但张平还是感觉到巨大的压力。毕竟，那是一个数百万美元的外汇支付。如果华为公司将来不能很好地消化，公司就不可能赢利，也就意味着这是一次失败的收购案。张平好几个晚上都睡不着。
　　这时候，有人给张平提了一个建议，就是先不要自己做决定，等公司高层下命令后，自己负责操作就够了，那样要是真出了问题责任就不在自己了。张平果断地否定了这个建议，他摇头说：“不行，如果连我这个负责业务部的人都不敢勇于承担责任，那么公司又怎么能够发展这一块业务，又怎能对这样一个重大购买计划进行决策呢？”后来，他果断
　　地挑起了这次收购案的主要责任，成功地完成了收购案。
　　事实上，这次风险投资最终还是为华为带来了很好的收益。原来那家企业的知识产权和技术骨干在很大程度上提升了华为产品设计的经验，让华为相应产品的开发时间一下子缩短了两年。
　　每个人都是团队重要的一分子，我们有义务和责任对自己所负责的业务领域承担风险。如果每个人都摆出一副事不关己的态度，胆小怕事，将责任推给上级或同事，这样的团队就会失去战斗力。在等待和犹豫不决中，员工个人也会错失很多的发展机会。因此，我们应该充分发挥敬业精神，因为只要我们热爱自己的工作，时刻保持积极进取的工作态度，我们就会有勇挑责任的勇气。
　　在这点上，华为人是我们学习的榜样，当他们遇到问题的时候，首先想到的不是逃避，而是反问自己：“我们在等谁来帮助，为什么不自己行动？”这样的例子在华为数不胜数。
　　乌尤尼盐沼是世界上最大的盐沼，也是传说中的天空之镜，有让人流连忘返的景色。华为驻伏尔加办事处就在这里，华为人的敬业精神成为了这里另一道美丽的风景。
　　有一次，某项目开展过程中，客户的组织结构发生调整，导致内部协调不畅，影响到了汤文（化名）所负责的工程实施进度。汤文向当时的区域经理亚历山大（化名）建议，一定要在本周的例会上让客户动起来。等到召开例会的时候，客户都来了，而且比以往多了很多人。下午6点是客户的下班时间，可是，直到下班前的20分钟，亚历山大才拿出事前准备好的问题列表分发给客户，并且要求客户在下班前给出明确的答复。看来，亚历山大是准备跟客户周旋到底了。
　　果然，每当有客户交表，亚历山大就会请他暂留，一起将问题逐一过滤，而且一直都不紧不慢。下班时间很快就到了，客户显得有点急躁了，