供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行

　　企业规模大不相同，问题却惊人地相似：供应链的成本做不低，交付做不快，库存水平居高不下。这些问题，表面上看是供应链的执行不到位；但仔细探究，根源却都离不开计划，比如需求预测变动频繁，紧急需求频发，没有足够的响应时间等。
　 解决方案必须从供应链的三道防线着手：
　 所有的预测都是错的，但有效整合需求与供应端信息的预测错得少。这是供应链的首道防线。
　 预测不准怎么办？那就得靠第二道防线：科学合理地建立安全库存，以应对需求和供应的不确定性。
　 安全库存不意味着绝对“安全”，而是一定波动范围内的“安全”。当安全库存被突破时，就需要执行实施来弥补。这就是供应链的第三道防线。

　　应链的三道防线全面覆盖计划与执行，聚焦需求预测和库存计划，兼顾供应链的执行实施。当然，如果认为本书只是写给计划人员看的，那就大错特错了。计划的本质是三分技术、七分管理。时时刻刻，这本书都是从管理的角度入手，在管理层面阐述需求预测、库存计划和供应链执行的解决方案。
　　本书是对《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》（蓝皮书）的延伸，聚焦中间治乱的问题，基本的思路在蓝皮书中有阐述，这里用整本书的篇幅，纳入大量的案例，更系统、更全面地阐述供应链计划，兼顾供应链执行，以降低运营成本，提高库存周转，同时改善按时交付水平。

　　刘宝红
　　畅销书作者，“供应链管理专栏”创始人，西斯国际执行总监。在供应链管理领域，刘先生有十几年的实践经历，主要来自硅谷高科技行业。他的专著《采购与供应链管理：一个实践者的角度》自2012年出版以来，每年都居供应链管理销量榜首。他的《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》为企业提供整体的供应链解决方案。刘先生旨在填补学者与实践者之间的空白，在研究和著述的同时，还通过培训、咨询，积极参与供应链实践，全面覆盖汽车家电、电信设备、航空航天、机械制造、石油石化、快时尚、电商贸易等多个行业。
　　赵玲
　　上海驭策供应链管理有限公司创始人，在供应链管理领域有20年的实践经验，聚焦于制造行业、消费品和零售行业。作为中国需求计划管理领域的开拓者，赵女士在SAP中国研究院担任过需求计划产品架构师，具备深厚的理论功底和国际化的业务视角。同时，她也是一位资深的供应链计划管理咨询师，擅长供应链整体策略规划、需求计划体系设计、供应计划优化以及S＆OP产销协同流程优化。多年来，赵玲女士致力于将管理与技术完美融合，创立了以流程为导向的需求预测管理系统，独创数字化S＆OP产销策略协同引擎。

版权信息
序一：貌似没做到，实则没想到
序二：给读者的几点说明
引言：供应链的三道防线
第一篇 供应链的第一道防线：需求预测
你没法回避需求预测
需求预测是“从数据开始，由判断结束”
从数据开始：谁的数据
从数据里面学什么：以发货记录为例
由判断结束：谁的判断，判断什么
寻找和管理“大石头”（一）：聚焦重点，好钢用在刀刃上
寻找和管理“大石头”（二）：尽早发现，尽快纠错
寻找和管理“大石头”（三）：他没说，你问了没有
谁在做需求预测：兼谈计划的进化史
计划与执行的分离：某快消品公司的组织设计案例[18]
需求计划做什么：快消品行业为例[20]
什么样的人适合做需求计划
需求预测汇报给哪个部门
如何做准预测：选择合适的预测颗粒度
案例：谁的预测更准，销售还是计划
为什么一线销售做不好需求预测
既然做不好，为什么一线销售还在做预测
销售提需求，计划做判断，如何
需求计划的绩效考核
预测不是衡量准确性，而是偏差率
【专题一】长周期物料的预测：需求预测的一大难点
【专题二】计划体系改进：你不能忽视现状的合理性
【专题三】改善计划以改善供应链：一个本土企业的变革之路
本篇小结
第二篇 供应链的第二道防线：库存计划
预测之不足，安全库存来应对
安全库存的设置：库存计划的看家本领
会设安全库存，再订货点就很容易
为什么不能一刀切地设置库存水位
库存计划要学赌场，而不是赌徒
【专题一】VMI是好东西，对供应商也是
【专题二】“长尾”产品：库存计划的终极挑战
库存计划的优化：组织和系统的博弈
高库存、高服务水平是怎么来的
库存究竟多少才算合理
四分法来识别、管控库存风险
库存控制：应对“打不死的妖怪”[21]
【案例】三管齐下缩短周转周期，降低周转库存[23]
降库存要避免互扣人质的死循环
降库存是推动意志力极限
本篇小结
第三篇 供应链的第三道防线：供应链执行
催货是有学问的
把自己做成大客户，驱动供应商快速响应
要不要给供应商预测
计划能随意变动吗：你得尊重供应链的刚性
人都在忙什么？在做信息系统的事
ERP：信息系统的核心应用
电子商务：供应商的电子连接
本篇小结
后记：每一次相遇都是久别重逢

　　貌似没做到，实则没想到
　　自2008年以来，我每年拜访、服务几十家本土企业，它们的年度营收上至千亿，下至刚过亿，规模大不相同，问题却惊人地相似：供应链的成本做不低，交付做不快，库存水平居高不下。这些问题，表面上看是供应链的执行不到位；但仔细探究，根源却都离不开计划，比如需求预测变动频繁，紧急需求频发，没有足够的响应时间等。
　　与这些企业的计划部门对接，发现很多共性的组织、流程和系统问题。比如虽然规模很大了，很多企业却没有独立的需求计划职能，需求计划由销售、生产计划甚至老总兼任；库存计划拍脑袋，库存水位一刀切，统一设成一定天数的用量，一边是短缺，一边是过剩；信息系统落后，BOM、库存和主数据准确度太低，物料需求计划MRP没法跑，员工大量的时间花在做本来该由信息系统做的事情上。
　　于是，供应链的成本越来越高，库存越来越多，但客户服务水平越来越低；企业的生意越做越多，钱却越赚越少；或者说账面上赚了，却都赚到库存里去了。这些问题，表面上看是执行不到位，但解决方案呢，则必须从计划，或者说供应链的三道防线着手。
　　1.所有的预测都是错的，但错多错少可不一样。有效对接销售和供应链，制定“准确度最高的错误的预测”，提高首发命准率，这就是需求预测，也是供应链的第一道防线的核心任务。
　　2.预测不准怎么办？那就得靠第二道防线：建立安全库存，以应对需求和供应的不确定性。如何科学合理地设置库存水位，兼顾客户服务水平和库存周转率，是库存计划需要解决的核心问题。
　　3.安全库存不意味着绝对“安全”，而是一定波动范围内的“安全”。当安全库存被突破时，就需要执行来弥补。这就是供应链的第三道防线。比如，赶工加急，压缩响应周期；整合供应商，集中采购额，驱动供应商更快响应等。
　　需求预测、库存计划和供应链执行是供应链的三道防线
　　供应链的三道防线就相当于一条河的三道堤坝：需求预测是第一道堤坝，希望能把80%左右的洪水拦住，拦不住的就溢出来，进入第二道堤坝；安全库存是第二道堤坝，希望把10%～20%的洪水拦住，拦不住的就溢出来，进入第三道堤坝；供应链执行是第三道堤坝，用来对付那5%～10%的洪水。这是良性的三道防线。但在实践中，计划上的先天不足，加上执行上的拖泥带水，导致这三道防线没法建好，出现结构性的问题，给供应链执行带来莫大挑战。
　　最常见的就是需求预测准确度太低，第一道防线习惯性地失守，被需求的“洪水”一下子冲垮，那作为第二道防线，安全库存自然就顶不住，导致所有的“石头”都落到执行者的头上，供应链就不可避免地陷入救火模式。而计划呢，就不得不花费大量的精力来管理供应，比如催货加急，导致花在需求预测、库存计划上的时间更少；计划上的资源投入不足，导致需求预测和库存计划做得更差，给后续的执行带来更多问题。这就陷入恶性循环。
　　我到过很多行业，比如家电、手机、汽车、大型设备、快速消费品、零售贸易、纺织服装、跨境电商，发现它们的业务看上去区别很大，但供应链的问题却惊人地相似，而解决方案都能在供应链的三道防线上找到答案。于是我就开始总结这些行业的共性，提炼、完善供应链的三道防线方法论，并在此基础上写就本书，希望更多的企业、更多的职业人能够受益。
　　三道防线的内容非常广博，本书的重点是计划，即需求预测和库存计划，兼顾供应链执行。当然，如果认为本书只是写给计划人员看的，那就大错特错了。计划的本质是三分技术、七分管理。我们的一大误区就是过于强调计划的技术特性，而忽视其管理本质，这也是导致供应链计划做不好的一个根本原因。时时刻刻，这本书都是从管理的角度入手，在管理层面阐述需求预测、库存计划和供应链执行的解决方案。
　　想要进一步说明的是，虽说企业的问题有很多共性，供应链的三道防线也有很多共性，但这些共性并不应该掩盖具体行业的特点。我深知供应链计划的跨度非常广，从快消品到零售贸易再到工业产品，各有明显的行业特点，很少有人能同时覆盖这么多的领域。为了写好本书，我特邀请赵玲女士一起合作，主要是基于几个考量：
　　第一，我的职业经历主要在工业产品和B2B贸易领域，比如批量小、品种多、存货单元（SKU）数量很大的环境；赵玲女士在快消品、零售等领域有丰富的经验。两人一起，覆盖了所有的主要行业。
　　第二，我在供应链的组织、流程管理领域有多年的实践，赵玲女士在企业应用软件商SAP等公司实践多年，在系统和流程方面有深厚的造诣。两人一起，全面覆盖了组织、流程和信息系统的能力建设。
　　第三，我在库存计划领域有近10年的职业经历，管理过大型的全球计划团队，熟悉复杂库存网络的优化；赵玲女士在需求预测领域深耕多年，熟悉销售与运营计划（S＆OP），熟悉需求预测的数理统计模型。两者结合，能够很好地从技术层面全面覆盖需求预测、库存计划的主要领域。
　　整个协作过程是这样的：赵玲女士先写了一本书《如何让你的需求预测比同行更准》（未出版），主要从销售与运营计划、需求预测的角度着眼；我开发了供应链的三道防线模型，主笔写就全书的三大块框架，融合赵玲书中的精华，主要在需求预测领域，最后的定稿工作由我完成。
　　这就是您看到的这本书，一本以管理为主，兼具技术细节的书。对于高层管理，希望这本书提供了供应链问题的整体解决方案；对于供应链人士，希望这本书能给需求预测、库存计划提供技术解决方案。
　　刘宝红|BobLiu
　　供应链管理畅销书作者
　　供应链管理专栏创始人，西斯国际执行总监
　　bob.liu@scm-blog.com|www.scm-blog.com
　　2018年1月4日于硅谷

　　所有的预测都是错的，但错多错少不一样。
　　我们常说，供应链要么是预测驱动，要么是订单驱动。那预测和订单有什么区别呢？或许有人会说，订单是确定的，预测会改变；订单没风险，预测有风险等。其实，订单也会改变，数量、日期、配置都有可能改变，甚至会取消。所以说，这些区别都是相对的。
　　从供应链的全局观而言，预测和订单是一回事：一个人的订单注定是另一个人的预测。比如小姑娘在网上买衣服，她得给商家下订单，这是基于她预测未来自己会穿这衣服。不过看看她的衣橱，有多少件衣服买来后就再也没碰过？很简单，小姑娘预测失败了呗。要说区别呢，就是对预测风险的承担：订单是供应链双方力量博弈的结果，由弱势一方来承担预测的风险。
　　对于这点，相信大家深有体会：当你是大客户时，你的胳膊粗，给供应商一个预测，供应商就开始备料、备产能，预测失败的话，往往是供应商买单；当你是小客户时，你的胳膊细，就不得不给供应商下订单，预测失败的话，你的仓库里多了一堆没用的东西。但问题是，这种力量博弈下，弱势一方被迫承担预测风险，但往往因为能力更差，没法把预测做得更好，最后造成积压或短缺，害了自己，也害了强势的一方。
　　比如在快消品行业，有的企业习惯性地向渠道压货，迫使渠道商、门店提前几周、几个月下订单。渠道、门店不可能提前那么久拿到消费者的订单，就只能做预测；但因为预测颗粒度远比制造商小，渠道的预测准确度也更低，就造成渠道库存积压，占用了渠道自己有限的资金，同时也造成库存的新鲜度不够，反过来影响到链主企业的品牌——当你发现自己刚才吃了一块五个月前的点心，你首先责怪的是谁？当然是品牌商。
　　服装行业也是。在每年数次的订货会上，众多的经销商、门店处于弱势地位，被迫提前几个月甚至半年做预测、下订单，结果导致库存积压，就如网上有人形容的，三年不生产，库存也卖不完。品牌商已经拿到钱了，好像这些问题跟他们无关，但老库存清不掉，经销商、门店资金短缺，就没钱买下季的新品，品牌商的后续业务受影响；库存也不能一直压着啊，压到一定地步，渠道、门店就开始“跳楼”大甩卖，品牌商辛辛苦苦建立的品牌也就给毁了。
　　当供需双方的力量比较均衡的时候，预测的风险就由双方分担。这表现在虽然客户会下订单，但要求的交期短于供应链的正常交期。比如正常交期是7个星期，客户只给我们4个星期，那剩下的3个星期呢，就只能靠预测来补齐。这意味着在原材料或半成品层面，特别是长周期的物料，我们得建立预测，提前驱动供应链来准备。在那些“订单驱动”的行业，长周期物料的预测历来是个大挑战，需求预测仍然是没法回避的话题。
　　预测驱动也叫推式供应链，订单驱动也叫拉式供应链。
　　有些人盲目推崇拉式供应链。其实拉式供应链成本更高，一方面是因为客户要1个就得生产1个，要100个就得生产100个，生产的规模效益难以实现；另一方面是因为响应周期太长，没法有效满足客户需求，就得通过催货加急来弥补，增加了运营成本。拉式供应链的库存也不低，因为响应周期长，在制和在途库存就高。要说低，只是库存的风险相对较低，因为有客户订单。
　　推式供应链呢，因为库存风险较大，经常被视作落后、低效的代名词，特别是在产品更新换代快，需求差异化大的今天。其实，推式供应链有规模效益，因为根据需求预测，可以批量生产，批量运输，降低生产和物流成本；忙的时候少生产，闲的时候多生产，提高产能利用率。所以，在库存风险可控时，推式供应链是个好东西：能推的就不用拉，就如躺着比站着舒服，能躺着就不用站着一样。