商业模式魔方

《资本的游戏》作者房西苑新作！发现商机后，你需要设计一个好的商业模式去抓住它。不提供各种流派的武术套路，而是让你学会自创独门绝技！

本书写给两类企业家看，一是准备创业的企业家，二是正处在产业转型中的企业家。

本书打破了传统商业模式图书的叙述方式，完全站在企业家的立场上讲解商业模式的构建规则。以企业家关心的商业模式选择和构建为主线，阐述商业模式要素、不同环节的模式设计和商业模式可行性等。作者既从创业者的立场，又从投资者、上下游利益相关者的立场进行论述，让创业者学会既站在自己的立场上，又站到对方的立场上，进行全局思考，以实用性为出发点，设计和选择*优的商业模式。

创新商业模式，将分解的要素重新组合

归纳共性，找出规律；挑战秩序，突破框架

好的商业模式追求的不是偶然的成功，而是必然的成功；不是获得一次两次的成功，而是保证可持续的成功。

好的商业模式追求的是商机独占，而不是机会均沾；它不但要能够实现自我复制，同时也可以有效地防止别人复制。

好的商业模式就是把事情做正确，在正确的时间、正确的地点，干正确的事情。

阅读这本书，你所收获的不仅仅是所需要的商业模式，更是一整条打造商业模式的生产线、一整套设计商业模式的工艺流程。

房西苑　

北京大学国际法学士，美国长岛大学工商管理硕士，汇思通管理咨询有限公司董事长、首席咨询师，兼任清华大学继续教育学院教授，中国科学院研究生院教授，北京大学国情研究中心研究员，美国项目管理协会会员。曾经服务于美国著名投资银行，任多家境外投资基金驻华代表；曾任民福投资集团总经理、海肤康药业公司董事长；投资创建华运电力载波技术公司、矩阵方达信息技术公司、百思康营养健康网等，并任董事长；曾创立E- hotel旅游电子商务网，任现代运通公司副董事长，未来运通公司总经理，后操作了携程旅行网与运通旅行网的兼并案，此案被称为中国2000年最成功的并购案。给清华大学、北京大学等多所著名院校的各类总裁班授课十年以上，深受企业家欢迎。

周蓉翌　

同济大学自动化专业学士，美国城市大学工商管理硕士。曾在建材、服装、国际贸易、汽车服务、广电传媒、互联网络、教育培训等多个行业从事经营管理工作，对多种行业情况有较全面透析的了解，具有很强的项目运作能力，擅长ERP系统的应用策划、项目管理及运作策划。曾获得北京市建材行业现代化管理优秀成果奖；现任北京汇思通管理咨询有限公司总经理，从事项目管理培训及其课程的研发，以及融资项目效益分析和商务策划。

第1章

我们需要怎样的模式

1.1　模式是通向目标的铁轨1

1.2　经济学不承认同时致富3

1.3　人不能两次踏进同一条河5

第2章

打造模式的基本思路

2.1　把分解的要素重新组装9

破字当头，立在其中9

时空二维，要素重组10

2.2　打造模式创新的生产线12

大胆假设，发散思维12

闭环选择，逻辑验证14

一个中心，两个支点17

2.3　做得正确不如选择正确17

判断对错的时空坐标19

判断对错的价值标准22

赚钱与值钱二维尺度24

第3章

商业模式基础元素表

3.1　主营产品（基本要素）28

3.2　目标客户（基本要素）32

3.3　核心资源（基本要素）34

3.4　价值主张（辅助要素）36

3.5　价值环节（辅助要素）41

3.6　盈利模式（核心要素）44

3.7　分配模式（核心要素）47

第4章

三大基本要素的定位

4.1　项目的产品定位52

品种定位与形态定位53

产品形态取决于资源54

形态定位涉及产业链55

4.2　项目的客户定位58

使用者与买单者58

享用者与送礼者59

消费者与决策者60

4.3　项目的资源定位60

准确地定位核心资源61

无形的价值不容忽视62

内生资源与外生资源66

4.4　顺向与逆向决策66

顺向定位成功概率高67

逆向定位成功幅度大68

4.5　要素重组与创新68

老产品，新客户69

老客户，新产品69

老产品，新资源71

老资源，新产品72

新产品，新客户74

新产品，新资源76

第5章

价值源及价值链分析

5.1　价值识别与发掘78

隐性价值的挖掘79

价值主张的集成79

价值主张的拆分80

价值主张的转化80

5.2　产业价值链定位82

弱水三千，只取一瓢82

龙头价值链的定位83

短缺价值链的定位83

垄断价值链的定位84

5.3　产品价值链定位84

产品链上零和博弈85

占据最有利的位置85

价值链整合与拆分87

打破零和博弈格局88

第6章

计价收费模式的设计

6.1　照猫画虎借鉴法90

6.2　多维综合计价法92

6.3　计价主体拆分法93

工和料分别计价法94

刀和架分拆计价法94

6.4　计量维度转换法95

改变计费的度量衡95

改变价格计量维度96

改变收费计价基数97

6.5　上下设限浮动法98

价格周期浮动机制98

时空二维控制机制99

成本价格浮动模型100

盈亏平衡分析模型101

6.6　梯队掩护标价法103

分进合击法105

引流伏击法106

撒饵钓鱼法106

试水侦察法107

佯攻威慑法108

6.7　打造黑箱套餐法109

标准模块，个性选择109

化繁为简，外简内繁110

6.8　单边竞价博弈法112

暗标竞拍模式112

明标竞拍模式113

明暗结合模式116

6.9　双边对赌博弈法116

降低信息缺失风险117

与客户赌的是概率117

先付后退的合理性118

6.10　削长补短平衡法120

多数补贴少数120

少数补贴多数121

男性补贴女性121

大人补贴儿童122

常人补贴残疾122

6.11　跨越时空交易法122

错开时间收费123

错开空间收费123

突破信用屏障123

6.12　设置条件限定法124

空间上设置量化条件124

时间上设置期限条件125

起步全价，终点归零125

第7章

合作模式定位及构建

7.1　合作伙伴的定位130

7.2　合作关系的定位132

排他型合作关系132

紧密型合作关系133

松散型合作关系134

交易型合作关系134

7.3　合作模式的构建135

操作层面的合作136

资本层面的合作136

经营层面的合作137

7.4　合作的时空维度138

合作的空间架构138

合作的时间架构140

第8章

权益分配模式的设计

8.1　定额设等分级法142

分级体现差异143

等差分配模式144

锚定倍差分配模式144

8.2　强弱之间的博弈146

强势与弱势的定义146

空间与时间的博弈147

强势与弱势的转换147

强弱双方动态博弈148

8.3　分配权转换机制150

股权与债权的转换150

租权与债权的转换152

租权与股权的转换153

8.4　增减量累进机制154

累进分配机制154

累退分配机制157

8.5　要素分配多元化158

社会生产的基本要素158

要素分配的计量单位159

劳动要素的分配机制160

要素多元化分配制度162

8.6　预期分配激励法166

分配未来预期的收益168

分配之前承诺的收益171

8.7　分配权自调机制172

分配的自动调整机制173

项目的挣值管理制度175

8.8　分配权自选机制177

让分配者参与决策178

权益分配自选机制180

给人留下选择机会182

8.9　分配权交易机制185

资金要素是交易媒介185

劳动要素分配权交易185

土地要素分配权交易186

信息要素分配权交易187

技术要素分配权交易188

环保要素分配权交易189

健康要素分配权交易190

8.10　用垄断推动竞争192

用垄断去打破垄断192

赢者通吃激发竞争193

8.11　动态中追求平衡194

心态平衡就是公平194

时间上的动态平衡195

交易结构的跷跷板196

股权结构的跷跷板198

第9章

商业模式可行性论证

9.1　产品价值的真实性203

价值主张的匹配度203

价值诉求的优选法205

技术模式的性价比207

9.2　交易结构的可行性211

资源要素是否可控211

操作流程是否可控217

现金流量能否平衡225

9.3　合作模式的可靠性232

资源贡献的合理性232

合作结构的稳定性236

利益分配的公平性241

分配过程的透明度247

本书是写给两类企业家看的，一是准备创业的企业家，二是正处在产业转型中的企业家。对于这两类企业家，商业模式是一种落地实战的需求，前者需要商业模式的设计思路，后者需要商业模式的创新方法。如果把商业模式比作武术功夫，他们需要的武功，既不是用于舞台表演的那种华而不实的完美套路，也不是用于强身健体的那种一丝不苟的规定动作，而是能够在市场博弈中御敌制胜、一技必杀的实用本领。

市面上已出版的关于商业模式的书籍，大多都采用案例教学的方法。很多著名的经典案例被当作活体标本进行解剖，从成功结局倒溯推理，总结出逻辑性严密的解释和规律性完美的经验，作为设计商业模式的样板供人复制模仿。可是这种方法很容易误导读者，给他们带来严重的困扰。

首先会把读者带入学习的误区。从理想结果逆推设计初衷的方法，就如同你在股市收盘之后再回头分析总结出的最佳操盘模式，虽无懈可击但毫无实战价值。要想真正在股市上赚到钱，必须在每次股市开盘之前就制定出最佳的操盘策略。正如本书所比喻的，商业模式就好比修建一条从出发点通向目的地的铁轨，从目的地倒着修建这条铁轨的方法，往往会造成理想与初衷的错位。在现实中，打造这条铁轨的唯一方法，是从出发点开始修建。

其次会把读者带进实践的误区。拷贝复制经典商业模式的方法，往往会产生两个结果：一是东施效颦，二是刻舟求剑。前者意味着行为主体的变化，将带来模仿效果的扭曲；后者意味着时代背景的转换，会造成目标结果的偏移。由此我们可以得出的结论是：所有成功的商业模式都是难以复制的。经典之所以成为经典，是因为独步天下、曲高和寡，后来者要想再现前辈的成功，只能站在前人的肩膀上另辟蹊径。

为了绕开上述两大误区，本书将学习和实践定义为两种完全不同的活动，学习的特点在于“分”，分解和分析；实践的特点在于“合”，重组及整合。先分后合，先分解，后组装，构成了本书打造商业模式的基本思路。

尽管本书中也存在着大量的案例，但是需要提醒读者的是：这些案例是用来辅助学习、启发思路的，而不是用来山寨模仿、复制拷贝的。我们可以从这些案例中分解出打造商业模式的基本要素，同时也希望读者能够借助案例去理解和领悟这些要素的含义。

本书不鼓励模仿复制成功案例，但并不意味着否定模仿复制的意义。人类文明的发展史证明，模仿复制是推动社会前进的重要手段。本书希望为大家厘清的问题是：在打造商业模式的过程中，什么需要复制并且可以复制，而什么无须复制也无法复制。

也许我们无法复制一座气象万千的城市，但是可以精确地复制它的一砖一瓦；也许我们无法模仿一盘精彩对弈的棋局，但是可以机械地重复它的一招一式。城市的建设取决于标准化的砖瓦在空间上的组合方式，而棋局的胜负取决于模块化的招式在时间上的排列顺序。能够复制的是战术手段，无法复制的是战略决策。卧槽马还是沉底炮是战术问题，是可以重复使用的模式；但是卧槽马和沉底炮的顺序问题是战略问题，没有必要每盘都重蹈前局。

根据上述思路，本书将商业模式分解为七大板块，每个板块再进一步分解为数十个基本要素，将它们分类罗列，就构成一张完整的“化学元素表”。读者可以根据实战的需求，对元素表中的这些基本要素进行简单拷贝或者重新组合。为了引导读者在重组基本要素的过程中发挥创意，本书引入了时空坐标，加载了变维、分级、博弈、互补、交换、设限、自控、累进退、增减量、加减速等概念，希望这一切能够给读者开辟一个无限发挥的想象空间。

本书被命名为“商业模式魔方”，因为书中提供的打造商业模式的思路与魔方的玩法如出一辙。普通三阶魔方由六种颜色和五十四个色块构成，传统的玩法是把魔方从各种不同的散乱状态恢复到六色归一的原始状态，而本书创新的玩法是让魔方能够排列出各种不同颜色的精彩组合。这难道不是魔方的另一种魅力所在吗？传统的玩法是收敛性思维，创新的玩法是发散性思维。收敛是为了归纳共性、找出规律，是学习的手段；而发散是为了挑战秩序、突破框架，是创新的方法。人类的进步，就是在收敛和发散两种思维方式的交替过程中实现的。

相信读完这篇前言时，你已经基本了解本书打造商业模式的总体思路了。不过作者需要再一次强调的是，本书所提供的并不是各种流派的武术套路，本书是让你能够自创独门绝技的武林秘籍。希望你在阅读完本书之后，收获的不仅仅是你所需要的商业模式，而是一整条打造商业模式的生产线、一整套设计商业模式的工艺流程。